传统供及应链基于B2C思维，更加擅长大订单制造，强调标准化和规模化，而柔性供应基于C2B思维，由需求驱动，更加注重个性化，定制化。未来的服装供应链应该具备个性化，多品种，小批量，快速满足的特点。
迄今为止，服装供应链圈子里最热门的话题还是快反和柔性，很多人把这两个概念混为一谈，实际上应该区别对待。柔性更强调计划的统筹，而快反更强调执行；柔性更强调面辅料的深度研发，而快反更强调款式的多样性；柔性更强调链条效率，而快反更强调链条效益；柔性更强调供应链协同，而快反更强调快速满足。
随着消费升级和个性化需求的不断发展，智能制造必然成为未来服装供应链管理转型的必由之路，目前相关研究和落地实施也取得了不错的成绩，但是目前我国服装加工现状，绝大多数还停留在大规模和标准化制造，普遍缺乏处理小批量订单的能力，原有的大批量生产模式一旦应用在小批量订单上，成本大大增加、效率大幅降低。所以，智能制造并不可一撮而就，而应该首先发展精益生产，增加生产调度的灵活性，控制在制品库存，提升转款换线能力，减少浪费，从“生产大单”能力向“生产小单”能力转变。
精益生产的理念是以需求和价值为中心，尽可能在最短的时间内将价值传递到客户。精益生产在实施过程中重点强调三个方面的管理改善：拉动式生产、控制库存、全面质量管理。拉动式生产就是以实际需求为出发点，通过生产线上后道向前道要货来调动整个生产线的快速流动，最终达到缩短平均节拍时间，达到生产线效率最大，实现适时、适量供应。控制库存是实现多品种，小批量，短交期生产的前提，因为在精益生产看来，一切不产生最终价值的活动都是浪费。最后，为了保证整个生产线的平衡运转，全面质量管理的理念也就自然而然的引入到了精益生产体系，“不接受不良品”和“不制造不良品”是全面质量管理的思想精髓。
其实，任何模式上的创新到最后都要转化为能力的升级，否则肯定无法持续，也没有任何竞争壁垒可言。柔性生产也不例外，绝不仅仅是一个风口或者模式创新，而最终是整个服装供应链升级和能力提升的结果。业内普遍认为优衣库和ZARA的加翻单做的很好，总结两个品牌的做法主要有以下几个方面可供我们参考：计划统筹，面辅料先行，安全库存控制，零售驱动。
第一，计划统筹。实际业务中，但凡采购和生产运营等执行问题，其实大多是计划问题。想要实现柔性供应链碰到的第一个问题就是产能和订单的匹配性，经常发生有订单无产能或者有产能无订单的情况。站在制造端考虑，产能计划是一个关系到供应商生死存亡的问题，因为计划缺失往往带来停机待料、人员不稳定，甚至运营瘫痪等问题。计划统筹的意义不是猜测哪个款式好卖，而是对需求计划，原材料及在制品库存计划做动态管理，保证后续需求与供应能力的匹配。
第二，面辅料先行。面辅料缺失或者生产周期太长，无法匹配生产要求也是我们实现快速加翻单碰到的经常性问题。国内服装品牌大多数以款式开发为主，希望快速捕捉爆款，而不愿提前研究开发面辅材料，最终造成材料无法整合，出现来自两件不同的原版的同一块面料也会生成两个料号。没有进行深入研究和整合的面辅料，往往很难备料，即使强行备料，也会大概率成为滞销产品而形成库存。反观国外成熟品牌的开发模式基本上属于要素开发，对材料有深入的研究和认识，知道其适合什么样的产品表现，不但能有效整合，而且很容易形成产品迭代和竞争壁垒。综上所述，面辅料先行既是保障产品差异化，形成产品竞争壁垒的有效方法，也是能否实现面辅料备料的先决条件，而面辅料备料是整个服装供应链柔性生产，安全库存控制的重要组成。
第三，安全库存控制。最近几年，很多品牌甚至提出“零库存”的概念，其实这里讲的零库存并不是完全没有库存的意思，而是指原材料、在制品和成品等安全库存在供应链及销售运营过程中实现快速周转的理想状态。想要实现这一状态，必须对安全库存进行科学有效控制，这也是前面提到计划在供应链协同，实现柔性供应过程中的核心作用。安全库存就是为了应对需求波动而存在的，实际业务决策中需要站在供应链计划的角度，以实际需求为出发点，平衡产能储备、面辅料备坯和提前单，既要保证供应，又要最大程度控制库存。在具体操作中，一般能备料的不做提前单，能备坯的不备色，甚至可以备纱或者原材料，这主要取决于不同产品的生命周期。
第四，零售驱动。柔性供应的终极目标就是以客户为中心，满足消费者个性化需求，因此其供应链组织形式必定由传统的推式供应转变为拉式供应。传统经营模式下，往往只注重首单的安排，尤其是加盟订货模式下，一次性将期货订单全部安排生产，然后推动上市计划，运营计划和促销计划等执行。柔性供应模式下，即使一次性完成订货，也不会一次性组织生产采购，而将主要精力放在零售跟踪上，根据零售表现和消费者需求提供个性化产品，以加翻单的形式满足企业经营目标。国内近几年无一例地尝试快反模式，但站在供应链的角度上讲，基本上都是失败的，要么牺牲品质，要么牺牲效率，要么两样都牺牲。之所以出现这种情况，除了计划统筹、面辅料研发、设计开发等能力缺失外，其中很重要的一个原因就是无法实现零售驱动。这主要有几个因素决定的：第一，零售管理能力不够，管理颗粒度太大，无法实现单款运营管理。第二，产品生命周期管理缺失，什么时候加翻单，加翻单做多少，加翻单做什么颜色、尺码，是否需要调整设计细节，完全靠人的主观感受或者代理商的反馈决策，导致失败的概率往往很大。第三，数据及决策模型缺失。数据集决策模型的缺失导致决策效率低下，很难实行各部门或者品牌与供应商联动，要么产能有限无法满足需求，要么时间太长，错失销售机会。
